作为连接从商企、研发到制造、销售的关键部门，供应链管理部（SCM）可谓是东风日产全价值链上重要的粮草官，一手生产计划管理，一手物流管理，便架起了全价值链各个环节上的诸多桥梁。如何保障供应链体系的高效稳定运行？本期杂志采访到东风日产供应链管理部部长李少新，看看他们是如何多管齐下的。

产销平衡是核心，供应保障是前提

在年初召开的2019年领势先行形式目标教育大会上，东风日产宣布了9件大事，其中有3件大事（产销平衡、供应保障、成本降低）都与供应链管理部强相关，其中“产销平衡”及“供应保障”两大课题直接由供应链管理部来主导完成。

产销平衡是高效运营的核心。供应链管理部要将客户的销售需求转化为生产计划，高效合理地安排四地五厂的生产，满足客户的需求。但这不是一件易事：一方面，市场环境在变，客户需求也在变；另一方面，公司MTP规划的产能、供应商RFQ规划的供应能力等都是刚性的，这就形成了矛盾。为既避免客户流失又不造成巨额的生产成本上涨，供应链管理部通过“MTP规划、RFQ规划、年度计划、半年度计划、季度计划、月度计划、双周计划”7个计划循环，不断提高计划的精确度，提高供应链的柔性，快速响应市场需求。当然，计划外的紧急应变也必不可少：如轩逸·经典车型原本计划今年3月EOP（量产结束），但市场反响很好，销售部门提出两个月的增量，供应链管理部紧急动员相关供应商，调整生产体制，将EOP时间成功延长至5月。

供应保障是生产保证的前提。东风日产的供应链保障体系分为三个层级：第一层级，是新车开发阶段的供应商产能规划体系；第二层级，是应对日常正常生产计划的供应保障体系；第三层级，是快速、灵活的紧急应变体系。前不久便发生了一件紧急事件，一家供应商工厂发生大火，早上9点接到消息后，供应链管理部和8个兄弟部门快速成立了项目组，中午12点便赶到该供应商现场，一边抢救余下的纸质资料和库存零件，一边按重要性顺次抢救110套模具。同时，调动设备和模具团队，将零件和模具等转移到其他生产现场，快速开展流程变更、恢复生产等一系列工作。“其实这家供应商也跟其他主机厂供货，但我们是抢救最快的，其间只停了一个夜班，不到3天时间便恢复了生产与供货。如果按正常情况，起码得2~3个月，这就是东风日产体系力强大的地方。”李少新说。

追求成本最优，积极拥抱客户

东风日产有600~700家一级供应商，涉及零件3万多个，从采购、生产到销售，整个过程需要大量的物流转运、仓储等。供应链管理部每年的采购总金额超过1000亿，零部件及材料固定库存近12亿，仓储物流成本每年约50亿。

如何管好这些成本，直接关乎到东风日产的经营成败。在结算方面，供应管理部构建了全面的数字化自动结算系统，确保了结算的合规、准确；在库存管理方面，供应链管理部通过全程可视的SCM-P系统构建、物流模式优化、多频次交货等多种途径不断优化库存，在车型EOP、零件切换时，通过3个月计划锁定、循环盘点等方式做到库存报废损失接近为0；在物流成本控制方面，供应链管理部成立了TdC事务局，每月专题会议跟踪管理物流成本，通过水铁比例提升、线路优化、供应商近地化等多种方策，不断降低物流成本，每年物流降低成本的贡献度占制造总部TdC总成本的70%。

另外，自2013年东风日产开展“我为客户做什么”大讨论后，供应链管理部就构建并固化了定期走访工厂与销售市场两个重要客户的客户服务体系，成为“拥抱客户、我在行动”的先行者，并多次代表东风日产对外作客户服务主题活动的示范报告。

特别是针对销售市场，供应链管理部每天需要将整车、备件等运送到全国1500多家专营店（含日产、启辰、英菲尼迪品牌），按期、保质地满足客户需求。供应链管理部通过构建系统、优化网络布局、优化配送模式，成功应对了GB1589、环保限行等带来的不利影响，打造了“备件次日达”“整车隔日达”的配送体系。同时，他们通过800客户平台、专家走访、定期参加专营店部署会等途径来及时获取客户需求，并通过部门客户服务专题会，跟踪课题的解决。通过努力，东风日产的备件满足率达到了98.6%，整车到店遵守率超98%，处于行业的标杆水平，也为东风日产的高销量成功助力。

文化同样要先行

供应链管理部是一支拥有200多号人的大家庭，不仅人多，有才的人更多。在李少新看来，要充分发挥人才的优势，最关键还是靠制度和文化的双重调动。

为营造更好的文化氛围，供应链管理部进行了文化再塑：一方面通过各类活动去宣传部门愿景和价值观，让各个科室讨论提出自己的文化价值观口号，强化团队意识；另一方面让部长、科长等管理层人员身体力行，进行理念讲解与示范，发挥带头人作用。

同时，部门内还有丰富多彩的党工团活动，如摄影、羽毛球等协会，再如自发组织的文学社、英语培训等，还如与风神物流、各供应商伙伴开展的联谊活动等，其中不少协会、活动等都是供应链管理部先行，为其他部门的活动开展提供了好的范例。形式多样的活动，让每个人都能参与进来，找到存在感与自我价值，感受到团队的温度，这或许也是供应链管理部能在工作中先行的另一层原因。

员工感想

我是物流技术科的张虎，2004年加入东风日产，现岗位是供应链综合管理，负责部门的KPI、TdC、体系管理和人才培养工作。

公司在3月份发布了目标形势教育的宣讲，部门领导特别重视，经过精心筹备，在4月25日下午，召集部门全体200余名员工，在学术报告厅共同学习，并布置相应的重点工作任务。其中部门8个课题的研讨和确定，给我印象最深，体现出了部门领导的决心。产销平衡方面，两个课题，主要是解决产能和销售之间的良好匹配问题，以最优的产能满足销售的波动；零部件供应方面，两个课题，坚信供应保障能力是准备出来的，以P33A为试点车型，全方位梳理问题点，建立能力保障的评价基准和模型，确保车型的生涯周期供应无异常；TdC管理方面，3个课题，在物流协同方面做进一步的改善，并优化创新管理运营体系，对新技术和新模式的研究继续深化，为物流效率的不断提升，进一步拓展空间；合规运营方面，一个课题，在供应商评价和结算方面，评审现有流程，查漏补缺，优化体系流程。

明确的中期战略，指引着前进的方向，让我们信心满满、昂首挺胸。作为部门成本管理的事务局，我会对物流成本的管理注入更多活力，持续推进部门的物流成本改善活动；继续协助推进部门的成本改善活动，如水铁比率提升、零部件海运线路扩大、近地化、包装投资改善、快速船等活动，切实做好部门的成本改善推进工作。

我是新车准备科的王维英，2001年7月加入东风日产。

陈昊总发表“领势先行”的讲话后，部门领导非常重视，通过部门大会、科室研讨、党小组活动等多层次多形式的新中期形式教育学习会，将2019年要做好的9个大事分解落实到部门的8个重点课题中进行跟踪管控。这一系列活动在部内形成了强烈反响，大家有压力、有热情，更有信心。同时，“新中期、领势先行、拥抱客户、NIM、125万”等也成了大家日常谈资中的热词。

学习后，我更加深刻地理解了公司2019新中期的几个关键词——“日产智行”“领势先行”“拥抱客户”“问鼎125”，了解到行业环境及趋势、公司2019年要做的9件大事，对公司的发展前景保持乐观。

通过学习，感觉公司的画像一下子丰富了起来，个人与公司之间的联系也紧密了很多，公司像是一艘大船，承载着我们的梦想。

如何将“领势先行”的精神落实到工作中？首先我将针对部门分解落实的重点课题项目，给予高效业务支持和配合，全力支持课题组的工作安排，并做出专业贡献。其次我的岗位是新车业务策划，可以在公司新车项目准备、保障新车上市、变更管理、BOM管理等领域发挥专业所长，为达成143万生产目标发挥力量。最后，作为职场老人，我对公司也有着较深的感情，我会努力践行公司的行动纲领，对内做企业文化的践行者、新人的表率，对外做日产智行（NIM）的形象大使。

我是综合计划科的毛青松，2012年加入东风日产，现主要负责整车产销平衡业务，收集和分析销售需求，平衡四地工厂产能，管控整车库存，制定和发布生产计划，确保工厂产量达成公司经营目标。

2019年4月25日部门召开了“以柔应变，智创未来”主题大会，大会分析了2019年形势目标，并重点学习了“领势先行”精神，我感触颇深。东风日产自成立以来，一直以领先对手半步的姿态稳步前行，创造了同行最快增长记录，也跨过了2012年岛争事件后的低谷，正经历着汽车行业30年来的首次下滑，而东风日产在这个节点再次提出“领势先行”的口号，是对东风日产“不忘初心，敢为人先”精神的再次重申，是勇于充当东风集团排头兵，敢于挑起雷诺-日产-三菱联盟第一市场重担的决心体现。

而我本人负责的产销平衡业务也被列为公司“九件大事”之一，面对三大品牌140万台车辆的产销平衡，虽说平衡生产的难度更大了，库存管控精度要求更高了，但凭借供应链管理部近年来建立起的强大体系力，上半年我们仍然完美地完成了生产任务，顺利完成了国五、国六切换，满足了销售部对轩逸经典、逍客、D60等畅销车型的增产需求。下半年乘用车市场仍充满挑战，我将继续秉承“领势先行”的精神，密切关注市场走势，提前预判风险，优化排产方案，管控库存，以最优的成本、最快的速度，为客户生产最心仪的产品。

我是备件物流科的戴隆柱，很幸运2012年一毕业就加入了东风日产，一直负责备件计划工作。备件计划岗位日常负责备件需求预测、订购、库存管理和供应商管理，我们的工作以服务客户为导向，在合适的时间、合适的地方为客户准备所需要的备件，及时满足客户的维修保养需求。

在部门开展“领势先行”精神学习活动中，我印象最深的是部门领导结合工作、生活对4个满意度中反映的问题进行了深入剖析，带给大家“直击灵魂”的反思，让我深刻理解了拥抱客户的意义和价值，也更认可我们备件物流科工作对客户、对公司的价值。

在今后的工作中，我们将从备件供应全价值链考虑，通过备件供应保障、精准需求预测以及客户紧急需求的快速应对，急客户之所急，需客户之所需，积极主动地服务好每一位车主，让每位车主10年甚至更长时间的维修保养备件需求，得到可靠及时的供应和保障，让每位车主买车/用车没有后顾之忧。